，许多问题一个个暴来，有些门已经到了不调整不行的地步了。

    骨的现实

    一家企业有三个心门，分别是生产、销售和财务。

    生产暂且不说，相比后两者目前司特公司的生产方面还是让宋援朝满意的，可在销售和财务方面，却有些不尽人意了。

    倒不是他们的工作的不好，从实际成绩来看还是不错，可在宋援朝认为却有许多不足。

    当然，这也不能怪这两个门的负责人，因为目前市场现状和许多政策的原因，使得有些工作展开有相当的难度，比如销售公司就是这样，孙耀良不是没看到这，但在实际工作中却很难达到宋援朝的要求，尤其是面对销售和市场迅速扩张之，忽略了其他方面也是有可原。

    至于财务这一块就更不用说了，司特公司的财务从最初成立到现在都是在原基础上形成的，财务无论从财务经理到面的普通会计、纳这些职位，基本都是从原本的国企财务转变过来的。

    如果单单以账的平和能力来说，这些人还是胜任的，但从一家大型公司的总财务角度来看，他们在工作中并没有“大财务”的概念，只是各自负责一摊，把账好，不差错而已。

    这样的财务并不符合宋援朝的要求，宋援朝需要的不是一个仅仅能好账能账的财务，他要的是一个能够从财务角度现企业理价值，到从财务角度上协助企业理，行数据分析并及时提问题的财务。

    说句实话，当宋援朝看到报表里的数据时心里是有些恼火的，可当听完孙耀良的解释，同时对方诚恳地承认了错误后，宋援朝冒起来的火渐渐压了去。

    孙耀良有错，但这个错很大问题并不在于他，而在于当初制定这个经销商分级制度不完善和忽略了目前计划和市场并行的现实况。

    此外财务的问题也不容忽视，司特公司虽然是合资企业，可它这个合资企业有着不同，说白了是有分先天不足的。

    应安妮是司特公司的大东，名义上的老板，但在当初推动合资的时候，应安妮手上并没有一个完整的团队，除了丝外，应安妮所注册的公司其实就是一个空壳。

    合资之后，新的团队组成有些差人意，尤其是财务这一块，依旧沿用之前分厂的人员，这样的财务在最初运行没什么问题，可随着企业的不断发展，能力的不足和传统思路的局限就暴来了。

    现在财务是由应安妮着，从这来说应安妮是财务的老大，实际的财务总监。

    可应安妮不是财务，她学的是理，而且又没有丰富的财务知识，从这来看现目前的况也是必然。

    宋援朝沉思起了，司特公司今年是第二年，去年的主要任务是布局和市场推广，而在今年大致的布局已经完成了，随着再过两个月羊城的分厂正式投产，从华北到华东再到华南，然后中原包括西南西北地区大致覆盖，那么接来的重心就是依托布局对国市场的全面发展。

    这是一个非常重要的策略，宋援朝打算用两到三年时间完成这个计划，一旦计划完成司特公司在国市场就占据了绝对主动，先一步拥有了完整的市场系。那么未来国际饮料（品）中国，以司特公司的先手而言，未必没有一拼之力。